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第16部分（第6页）

人提出要求的方式也应有所不同。同样，你谈论公司使命的方式、纠正员工错误的方式、发展

优势的方式，以及表扬的方式、内容和目的都应有所不同。作为一名经理，你的一切举措都必

须为每个员工量身定做。

尽管这一切听来令人生畏，但你无法回避。每个员工的布线都略有不同。如果你想留住有

才干的员工，并推动他们持续创优，你就必须了解他们每个人的特点，然后设法从中获得效益。

由于种种原因，要做到这一点往往很难。首先，大多数组织循规蹈矩，详细规定了达标能

力，笃信大多数员工彼此相同；否则，就对他们重新培训，直到消除区别。个别化的经理在这

样的组织中难免遭人排挤。

第二，与一视同仁相比，个别化管理更加费时。对日理万机的拉尔夫、萨姆和菲尔来说，

无视每个员工的行为模式，说

“瞧，这就是的我管理方式。如果你喜欢，很好。如果不喜欢，就

请你要么逆来顺受要么另谋高就

”，真是简单得很，但他们都没有这样做。然而某些公司的经理

要管三十、四十，甚至五十人，使你很难指责他们舍难求易。

如果是第一种情况，我们爱莫能助，至多建议你请公司负责人阅读下章。如果你所在公司

试图将同工种的员工培训成一种完全相间的风格，那你的个性化努力就会经常受阻。然而，让

我们先处理好第二种情况，即没有时间的问题。让我们探讨一些以不同方法管理不同标志主题

的员工的理念。

循序渐进

“如何营理优势识别器的

34个主题？

〃

有人说，如果你真想了解如何与一个人合作的话，你就应同他打一场高尔夫球。这种见解

或许不无道理，但并不实际。有些人对这项运动不屑一顾，而另一些人虽然喜欢，却未必能随

时找到

18个洞的球场。再说，要深人了解一个人的优势，还有更省时的途径。

作为一名经理，你一旦了解手下每个员工的五大主题，就可参阅下述有关每个主题的建议。

你不妨根据每个员工的特点，挑选相关的段落，并择时与员工讨论，以求加深理解。通过这样

一对一的工作，你就会创造出类似拉尔夫

·冈萨雷斯、萨姆

·门德思和菲尔

·杰克逊的近乎完美的

业绩。

不言而喻，任何方法都无法取代你与员工在一起时所能获得的真知灼见，特别是如果你有

“个别

”’主题。而且，如果你的下属怀疑你的动机，任何理念都无济于事。然而，如果你面临的

问题不是缺乏信任而是缺乏时间，这些建议会对你有所帮助。

如何管理

“成就

”主题突出的人。

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