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第17部分（第3页）

”的竞

争字眼。

把他与其他人、特别是其他好胜的人比较。你可能公布全体员工的业绩，但须牢记，惟有

好胜的人才会从公开对比中获得激励。其他人则会讨厌它，甚至感到屈辱。

为他安排竟赛。让他与其他人竞争．甚至可以从外部找对手。竞争欲极强的人希望与水平

相近的人竞争，他们对与弱者竞争不感兴趣。

帮他寻找能获胜的场合。如果屡战展败，他就可能洗手不干。切记，在他看重的竞赛中，

他不会为赛而赛，他的目的是取胜。

切记，管理他的一个最好的办法就是找一位能力更强的竟争者。

与他讨论才干。一如所有竞争者，他深知，取胜需要才干。指出他的才干，告诉他，必须

调动他的才干才能取胜。切忌对他实行

“彼得法则

”。提醒他，

“获胜

”并不等于提升。帮助他通

过

扬长避短而取胜。

他失败时，可能痛苦一阵。由他去。随后迅速将他引入下一场有望取胜的竞争。

如何管理

“关联

”主题突出的人

对一些社会问题，他会极力辩护。认真倾听他的立场，了解是些什么问题。你的认同会加

深与他的关系。

他可能有宗教倾向，也可能是虔诚的教徒。你需要了解，并且．至少是接受他的宗教立场，

如此，他与你相处就会越来越舒畅。

鼓励他与公司中不同的人沟通。他生来就熟谙事务的内在联系，继而善于向不同的人说明

他们如何相互依赖。如果定位准确，他会成为公司的团队建设能手。

他会乐意帮助公司构思和定义使命。他喜欢成为大事业的一部分。

你如果也有很强的

“关联

”全题，就与他分享文章、作品和经验，继而相互增强关注点。

如何管理

“回顾

”主题突出的人

如果要他做事，先花时间向他解释行动的构思过程。他在行动之前需要了解背景。

你把他介绍给新同事时，要求后者先介绍个人背景，然后再谈正事。

每次开会都请他作前阶段工作和学习的回顾，他本能地希望别人了解决策的来龙去脉。

他喜欢通过案例思考。他会想，我们什么时候遇过类似的情况，我们做了了

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